Cases

Jammerbugt Kommune

Fokus har været på at styrke ledelseskompetencerne, samarbejdet i ledergruppen, opnå mere tillid til hinanden og gøre hele lederteamet mere flydende. De ydelser Jammerbugt Kommune har anvendt er ”The five behavior of a cohisive team,” hvor der peges på fem adfærdsmønstre et lederteam bør mestre. Et forløb, som skræddersys til konkrete og aktuelle problemstillinger fra den enkelte leder og ledergruppes arbejdsdag.  

”Konflikter i ledelsesteams er faktisk godt, når vi kan håndtere dem med tillid til hinanden. Det lærte vi praktisk, hvordan man gør med Progresos kompetente assistance. Det er i konflikten, vi skaber noget nyt. 


Jeg oplever generelt, at kommunalt ansatte ledere er fantastisk fagligt kompetente. Men de kan ofte også være konfliktsky. Det kan imidlertid betyde, at beslutningerne reelt ikke har hele ledergruppens accept, bliver uklare og efterleves på forskellig vis rundt om i systemet. Og så kan de skabe frustration, diskussion og manglende resultater hos medarbejderne tættere på borgerne".

 

Uffe Viegh Jørgensen,

Forvaltningschef, Jammerbugt Kommune

Læs mere om The Five Behaviors of a Cohesive Team™ her!

Kommunal ledergruppe blev hurtigt bedre flyvende

Manglende konflikt - manglende accept

I sit seneste job som overordnet chef for Jammerbugt Kommunes Familie- og Forebyggelsesafdeling valgte Uffe at hyre Progreso som ekstern facilitator for et tre dages ledelsesforløb. Det blev en entydig succes og et forløb, som Uffe derfor snart gentager med sit nuværende ledelsesteam af 5-6 afdelingsledere i sit nye job som forvaltningschef for Sundheds- og Ældreforvaltningen i nabokommunen Brønderslev.

Hvorfor var og er det nødvendigt?

Som eksempler nævner Uffe, at han ofte har oplevet, at man forskellige steder i forvaltningernes afdelinger har uens krav til sagsbehandlingstid - 5 eller 10 dage f.eks. Eller at for mange chefer blev involveret i indkøb af f.eks. nyt arbejdstøj – i stedet for at overlade det til kun én leder, der til gengæld påtager sig det fulde ansvar og får afdækket det faktiske behov til de forskellige relevante grupper grundigt.

Den 47-årige cand. oecon er gennem samarbejdet med Progreso blevet bevidstgjort om, at de bedste ledelsesresultater opnås ved ægte og tillidsfuldt teamwork i en ledergruppe, der har et klart, fælles mål, og formår at arbejde loyalt for hinanden. Sådan en ledergruppe sender klare, forklarede og ens signaler ned gennem medarbejderhierarkiet. Samarbejdet med Progreso skabte de efterlyste forbedringer, fortæller han.

“Vores arbejde i hverdagen må aldrig blive administration for vores egen skyld. Der skal trædes på speederen. Vi skal kunne bevise og sige højt, at vi først og fremmest er resultatskabende for borgerne,” som han siger.


Praktisk orienteret koncept

Når Uffe valgte Progreso som facilitator for et teamudviklingsforløb, så skyldtes det, at han var blevet opmærksom på den eksterne konsulentvirksomheds meget praktiskorienterede koncept baseret på den anerkendte model ”The five behavior of a cohisive team,” hvor der peges på fem adfærdsmønstre et lederteam bør mestre.

Et forløb, som skræddersys til konkrete og aktuelle problemstillinger fra den enkelte leder og ledergruppes arbejdsdag. Progreso har dertil udvidet og udviklet konceptforløb med egne afprøvede værktøjer baseret på adfærdsdesign, så resultatet ender med at være meget praktisk anvendeligt.

“Vores ledergruppemøder, før Progreso-forløbet, fokuserede ikke i tilstrækkelig grad på at diskutere og træffe nødvendige lederbeslutninger og sikre fremdrift. Møderne blev snarere ofte orienterende uden den nødvendige åbne diskussion. Og der blev for ofte i stedet brugt tid på dagligdags problemer, som ikke hørte til i ledergruppen: Personalesager, konkrete henvendelser fra borgerne osv..”, fortsætter Uffe.

“Gennem øvelser og samtaler lærte vi hinanden langt bedre at kende som personer. Vi lærte om, hvordan vi undgår ledelsesteamets fem dystopier, bliver mere engagerede i hinandens opgaver og at kun fælles succes som gruppe tæller. Og vi lærte at det, at man internt i gruppen drøfter hinandens opgaver åbent, ikke skal opfattes som en personlig eller faglig kritik men en anerkendelse af fælles mål, og at vores forskellige lederroller indimellem giver forskelligt ståsted.”


Citat - Uffe Viegh Jørgensen

”Gennem samarbejdet med Progreso, er jeg blevet bevidstgjort om, at de bedste ledelsesresultater opnåes ved et ægte og tillidsfuldt teamwork i en ledergruppe, der har et klart, fælles mål, og formår at arbejde loyalt for hinanden. Sådan en ledergruppe sender klare, forklarede og ens signaler ned gennem medarbejderhierarkiet. Samarbejdet med Progreso skabte de efterlyste forbedringer."

 

Uffe Viegh Jørgensen,

Forvaltningschef, Jammerbugt Kommune

Læs den fulde artikel her!

Tankegangen bredte sig

Hvilken forskel har det så gjort?

“Efter forløbet fornemmede jeg en mere konstruktiv stemning, mere effektiv og accepteret beslutningsgang og bedre kommunikation i min nu daværende ledergruppe i Jammerbugt Kilde: The Five Behaviors of a Cohesive Team® - De 5 adfærdsmønstre I et velfungerende team. Kommune. Ledergruppen fik det bedre med en gang i mellem at være i konflikten uden at opfatte den som personlig. Tilbagemeldingerne viste, at alle i højere grad oplevede sig som hørt og nu arbejdede mere bevidst for at bidrage til og udføre gruppens beslutninger - også selv om alle nogle gange ikke kan få det præcis som ønsket,” fortæller Uffe. Uffe tilføjer, at beviset på forløbets succes også sås i, at de samme folk i hans overordnede ledergruppe i Jammerbugt siden hans eget jobskifte til nabokommunen begyndte at arbejde tilsvarende med deres mellemledergrupper/medarbejdere.

Men hvorfor egentlig benytte Progreso, som ekstern konsulentvirksomhed? 

“Med Progreso’s hjælp arbejder vi med konkrete udfordringer og løsninger og bliver som lederteam hurtigt bedre flyvende. De kan rykke hurtigt, pba. et enkelt, ikke bagud skuende, koncept og en dyb indsigt i de problematikker, der er på spil i en ledergruppe. De er simpelthen bare dygtige til at omsætte teori til praksis”, siger Uffe og tilføjer:

“At vælge en ekstern facilitator gør det for det enkelte medlem af en ledergruppe desuden også nemmere at åbne sig i forhold til deres egen usikkerhed. Af mange opfattes det givet mindre intimiderende, når det er specialister udefra, der kigger på gruppen, fremfor f.eks. kommunens egne dygtige HRfolk, som vi jo i dagligdagen også skal arbejde med i forhold til egne medarbejdere.”

Uffe Viegh Jørgensen, Kommunal forvaltningschef